Пути совершенствования оплаты труда руководителей и специалистов - Курсовая работа

Содержание

Введение 3

Глава 1. Система оплаты труда 5

1.1 Понятие «система оплаты труда» 5

1.2 Значение компенсационной политики для деятельности

организации 7

Глава 2. Российские и Западные подходы к системе оплаты труда 9

2.1. Структура вознаграждения 9

2.2. Российская и мировая практика вознаграждения 10

2.3. KPI 12

Глава 3. Пути совершенствования оплаты труда в ООО «АйТех» 15

3.1. Информация о компании 15

3.2. Внедрение системы KPI в ООО «АйТех» 15

Заключение 22

Список литературы 24

Приложение 1

Приложение 2

Введение (выдержка)

Люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Вопросы грамотной мотивации персонала в нашей стране стали подниматься сравнительно недавно. Учитывая историческое прошлое, требовалось немало времени, чтобы придти к осознанию того, что мотивированный сотрудник может приносить гораздо больше прибыли, чем тот, кто отсиживает на работе «от звонка до звонка». В самом деле, если посмотреть на существовавшие в нашей стране 70 лет разные системы оплаты труда, то можно заметить, что далеко не везде и не всегда оплата труда зависела от результата работы конкретного сотрудника.

Существующие на производстве нормы выработки и зарплата рабочего были тесно связаны, предусматривалось и материальное вознаграждение за перевыполнение плана. Однако пропагандистское движение ударников, когда нормы выработки постоянно повышались, а оплата труда оставалась на прежнем уровне или даже снижалась, привело к дискредитации самой идеи справедливого вознаграждения за работу. Кроме того, даже в "хлебные" 60-е достойный заработок был обеспечен трудящимся далеко не всех сфер деятельности: производство развивалось вместе с развитием науки, однако труд работников интеллектуальных областей ценился ниже, чем труд заводских рабочих.

После распада Советского Союза отраслевые системы оплаты труда заменила Единая тарифная сетка для работников бюджетной сферы. В отраслях, тем не менее, остались надтарифные надбавки. Но персонал не был замотивирован, поскольку предусмотренные в ЕТС выплаты были гарантированными. От результата труда работника ничего не зависело. Альтернативой были коммерческие предприятия, но там оценка труда зачастую была субъективной и основывалась не на реальных достижениях работника, а на отношении собственника предприятия к своим сотрудникам. В 2008 ЕТС сменила новая система оплаты труда, но и в ней взаимосвязь зарплаты и достижений была весьма непрозрачной. В то же время негосударственные компании серьезно задумались о повышении эффективности работы своих сотрудников. Владельцы и менеджмент стали экспериментировать с западными концепциями.

Целью нашего исследования является анализ оптимизации системы оплаты труда руководителей и специалистом посредством внедрения ключевых показателей эффективности на производстве. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач. Во-первых, рассмотреть понятие «система оплаты труда». Во-вторых, разобрать российские и западные подходы к системе оплаты на предприятии. В-третьих, описать этапы внедрения системы оптимизации оплаты труда.

Исследование состоит из введения, 3х глав, заключения, списка литературы и приложений.

Основная часть (выдержка)

3.2. Внедрение системы KPI в ООО «АйТех»

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо было изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Когда была поставлена задача построить систему мотивации для производственной компании, в первую очередь, нужно было понять, какая система будет работать наиболее эффективно. Сразу хочется отметить, что в тот момент в компании не было никакой системы мотивации, связь между бизнес-процессами была не отлажена, сами бизнес-процессы не описаны. Проведя первичный анализ, стало ясно, что вначале необходимо: во-первых, по возможности полно регламентировать и описать существующие бизнес-процессы и связь между ними, во-вторых, провести внутреннюю PR-компанию, соответствующее обучение руководителей подразделений, в-третьих, провести автоматизацию бизнес-процессов и модернизацию существующих средств автоматизации. После анализа было принято решение построить комплексную систему материальной мотивации:

1. До уровня бизнес-процессов – на основе KPI's;

2. Систематизацию и классификацию должностей – на основе грейдирования;

3. Индивидуальную мотивацию, на основе индивидуальных планов, привязанных к общей иерархии целей организации (была создана корпоративная система планирования) и составляемых руководителями подразделений для своих сотрудников.

Попутно с регламентацией и описанием бизнес-процессов проводилась подготовка к сертификации по СМК (системе менеджмента качества). Соответственно, все процессы описывались согласно стандартам.

Было выделено 4 основных процесса, по которым впоследствии были определены KPI’s. Это: «Производство», «Закупки», «Продажи», «Обеспечение персоналом».

Заключение (выдержка)

KPI позволяет:

• устанавливать важные с точки зрения бизнеса задачи и критерии результативности в области кадровой политики;

• мотивировать сотрудников на их выполнение;

• оценивать эффективность кадровой политики;

• оценивать вклад службы персонала в достижение целей компании;

• делегировать ответственность и полномочия в сфере управления персоналом и контролировать по ключевым точкам, наиболее важным для предприятия;

• своевременно диагностировать “узкие места” в работе организации;

• сравнивать предприятие с другими компаниями отрасли в плане кадровой эффективности.

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения.

Литература

1. Алимарина, Е.А. Оплата труда в экономике России / Е. А. Алимарина // Вестник Московского университета. - 2005. - № 5.

2. Буряк Н. Управление по KPI, как «обойти овраги»// Управление персоналом. – 2010. - № 24

3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альбина Паблишер, 2011

4. Власова Е. Система мотивации как привлечь и удержать// Управление персоналом. – 2010. - №8

5. Гладецкая О. Система вознаграждений// Управлением персоналом. – 2010. - №4

6. Ефремов А. Опланировании расходом на оплату труда// Управление персоналом. – 2010. - №3

7. Загарова, Н. А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н. А. Загарова // Управление персоналом. - 2005. - № 19.

8. Кесслер Я. Системы оплаты труда/ / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002

9. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.

10. Кульпин. Начинаем работать по системе KPI, или «Всевидящее око SelfTrace»// Управление персоналом. – 2011. - №3

11. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. – М.: изд-во «Олимп-Бизнес», 2010

12. Сомов, Л. Эффективная система оплаты труда - еще один шаг к успеху вашей фирмы / Л. Сомов // Управление персоналом. - 2004. - № 14.

13. w*w.hh.r*

14. w*w.hr-journal.r*

15. w*w.hrm.r*

16. w*w.hr-portal.r*